OKR 뜻부터 적용까지｜대표가 먼저 이해해야 할 핵심

OKR이라는 단어를 처음 들었을 때, 솔직히 말해 현장에서 바로 와닿지는 않았습니다. 몇 년 전 늦은 오후, 작은 회의실에서 대표님들과 함께 성과 이야기를 나누던 날이 떠오릅니다. “우리는 매년 목표를 세우는데, 왜 항상 흐지부지될까요?”라는 질문이 나왔고, 그때 잠시 말문이 막혔습니다.

 

OKR이란 무엇인가, 그리고 왜 주목받는가

OKR은 Objective(목표)와 Key Results(핵심 결과)의 약자입니다. 말 그대로라면 단순해 보이지만, 실제로는 목표를 바라보는 관점 자체를 바꾸는 도구에 가깝습니다.

Objective는 방향입니다. 정성적이고, 조직이 어디로 가야 하는지를 말해줍니다. Key Results는 증거입니다. 그 방향으로 제대로 가고 있는지를 수치와 결과로 확인하는 장치입니다.

OKR의 핵심은 ‘관리’가 아니라 ‘정렬’입니다. 사람을 통제하기보다, 목표에 시선을 맞추는 구조입니다.

그런데 이상한 건, 많은 회사가 OKR을 KPI처럼 쓰려다 실패합니다. 평가와 보상에 바로 연결되는 순간, OKR은 긴장과 방어의 언어가 됩니다. 이 지점에서 현장은 늘 삐걱거립니다.

 

KPI와 OKR은 무엇이 다른가

현장에서 가장 많이 받는 질문이 바로 이것입니다. “결국 KPI랑 같은 거 아닌가요?” 비슷해 보이지만, 출발점과 쓰임새가 다릅니다.

KPI와 OKR의 기본적인 차이 구조

구분	KPI	OKR
목적	성과 관리 및 평가	도전적 목표 정렬
성격	안정·유지 중심	성장·실험 중심
활용 주기	연·반기 단위	분기 단위가 일반적
평가 연계	보상과 직결	원칙적으로 분리

돌이켜보면, KPI는 “얼마나 잘 지켰는가”를 묻고 OKR은 “어디까지 도전했는가”를 묻습니다. 질문이 다르면, 조직의 분위기도 달라집니다.

 

중소기업에서 OKR이 특히 어려운 이유

중소기업 현장에서는 역할이 겹칩니다. 대표는 전략가이면서 영업 책임자이고, 팀장은 실행자이면서 관리자가 됩니다. 이런 구조에서 OKR을 도입하면 처음엔 혼란이 생깁니다.

목표가 곧 업무 목록이 되는 순간

Objective에 “매출 10억 달성”만 적혀 있고, Key Results에 세부 업무가 줄줄이 나열되는 경우를 자주 봅니다. 그 순간 OKR은 다시 할 일 목록이 됩니다.

OKR은 ‘해야 할 일’이 아니라 ‘이루어야 할 변화’를 적는 도구입니다.

대표 혼자만 이해하는 OKR

한 번은 컨설팅 현장에서 이런 말을 들었습니다. “대표님은 OKR 얘기하시는데, 저희는 그냥 이번 달 매출이 걱정입니다.” 그 말에 잠시 멈칫했습니다. 정렬되지 않은 목표는 오히려 피로를 키웁니다.

 

중소기업에 맞는 OKR 설계의 기준

OKR은 멋진 문구보다 현실을 반영해야 합니다. 제가 현장에서 권하는 기준은 단순합니다.

• Objective는 최대 1~2개로 제한한다.
• Key Results는 측정 가능하지만, 지나치게 안전하지 않게 설정한다.
• 평가·보상과 즉시 연결하지 않는다.
• 분기마다 점검하고, 수정할 수 있도록 여지를 둔다.

완벽하게 맞아떨어지는 OKR은 없습니다. 다만, 대화가 시작되는 OKR은 있습니다. 그 차이가 조직을 바꿉니다.

“좋은 OKR은 성과를 관리하지 않는다. 대화를 만든다.”

 

OKR을 처음 도입하던 어느 날, 회의가 끝난 뒤 한 팀장이 조용히 말했습니다. “이번 분기는 목표가 좀 무섭긴 한데, 왜 이걸 하는지는 알 것 같습니다.” 그 말을 들었을 때, 방향은 맞았다고 느꼈습니다.

성과는 숫자로 남지만, 성장은 대화로 시작됩니다. OKR은 그 대화를 구조화하는 도구일 뿐입니다. 도구가 주인이 되지 않도록, 늘 현장을 먼저 보셔야 합니다.

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