주간 KPI 보드 설계｜입력-산출-성과 연결로 성과를 만드는 방법

주간 KPI 보드를 만들겠다고 하면, 대부분 “지표를 몇 개 넣을까요?”부터 시작합니다. 그런데 현장에서 진짜 문제는 따로 있습니다. 지표가 많은 게 아니라, 입력(활동)과 산출(결과물)과 성과(매출·이익)가 서로 끊겨 있다는 점입니다.

나는 어느 날 저녁 8시쯤, 가맹사업을 하는 대표님과 회의실에서 KPI 보드를 같이 봤던 적이 있습니다. 표는 예쁘게 만들어져 있었어요. 숫자도 꽉 차 있었고요. 그런데 대표님이 한숨을 쉬면서 이렇게 말했습니다. “지표는 늘어나는데, 왜 매출이 안 움직이죠?” 그 순간 잠깐 멈칫했습니다. 아, 이건 ‘관리’의 문제가 아니라 ‘연결’의 문제구나… 하고요.

 

주간 KPI 보드의 핵심: 입력-산출-성과를 ‘한 줄’로 묶습니다

주간 KPI 보드는 대시보드가 아닙니다. 더 정확히 말하면, “보고서”가 아니라 주간 운영의 핸들입니다. 그래서 보드의 중심은 화려한 그래프가 아니라, 원인과 결과가 연결된 한 줄입니다.

좋은 KPI 보드의 기준: 이번 주에 무엇을 더/덜 하면, 다음 주에 어떤 산출이 늘고, 그게 성과로 어떻게 이어지는지가 보입니다.

이 구조가 잡히면 주간회의가 쉬워집니다. 반대로 연결이 없으면, 회의는 늘 “왜 안 되지?”로 끝나고, 다음 주는 또 비슷하게 흘러갑니다. 그런데 이상한 건… 사람들은 바쁘게 움직였다고 느낀다는 점입니다.

 

설계 순서 1: 성과 KPI를 1~2개로 ‘좁혀’ 고정합니다

주간 보드에서 가장 먼저 정해야 할 건 성과 KPI입니다. 여기서 욕심을 내면 보드는 바로 무너집니다. 대표 입장에서 성과 KPI는 딱 1~2개면 충분합니다. 예시는 이런 식입니다.

주간 매출 주간 영업이익(또는 공헌이익) 신규 계약 건수 재구매(반복주문) 건수

성과 KPI를 고를 때 대표가 해야 할 질문

• 이 KPI가 좋아지면, 회사가 ‘진짜로’ 좋아졌다고 말할 수 있습니까
• 내가 매주 10분 안에 숫자를 확인할 수 있습니까(데이터 접근성)
• 팀이 이 KPI를 바꿀 수 있는 ‘레버(입력)’를 실제로 갖고 있습니까

 

설계 순서 2: 산출 KPI는 “고객에게 남는 결과물”로 잡습니다

입력 KPI는 늘 조작될 위험이 있습니다. “전화 50통”처럼요. 전화만 하고 끝낼 수도 있거든요. 그래서 그 중간에 산출이 반드시 필요합니다. 산출 KPI는 고객에게 남는 결과물, 혹은 고객이 체감하는 상태 변화로 잡습니다.

구분	좋은 예(산출 KPI)	나쁜 예(활동만 있는 지표)
영업	유효 미팅 수, 제안서 제출 수, 견적 승인 수	전화 수, DM 수, 방문 수
마케팅	리드(문의) 수, 상담 예약 수, 랜딩 전환 수	게시물 수, 광고 집행액
운영/납기	납기 준수율, 클레임 해결 완료 건수	회의 횟수, 보고서 작성 건수
서비스	온보딩 완료율, 활성 사용자 비율, 재구매율	CS 응답 수, FAQ 업데이트 수

산출 KPI는 ‘고객 기준의 결과물’로 잡아야 주간 운영이 흔들리지 않습니다.

산출 KPI는 “이번 주에 고객과 무엇이 실제로 진척됐는가”를 말해줍니다. 여기서부터 회의가 생산적으로 바뀝니다.

 

설계 순서 3: 입력 KPI는 “내가 당장 통제 가능한 것”만 넣습니다

입력 KPI는 나쁜 게 아닙니다. 오히려 주간 운영에는 입력이 필요합니다. 다만 조건이 있습니다. 통제 가능하고, 측정이 쉬우며, 산출 KPI와 직접 연결되어야 합니다.

입력 KPI 설계의 3가지 원칙

• 활동량이 아니라 ‘품질이 있는 활동’으로 정의합니다(예: 단순 콜 수 → 유효대상 콜 수)
• 산출 KPI 1개당 입력 KPI는 1~2개만 둡니다(많으면 관리가 아니라 소음입니다)
• 입력 지표는 “누가”를 명확히 합니다(책임자 없는 입력 KPI는 그냥 희망사항입니다)

메모: 입력 KPI를 너무 많이 넣으면 팀이 숫자 맞추기 게임을 시작합니다. 그때부터 KPI는 ‘성과’가 아니라 ‘업무 방어’가 됩니다.

 

주간 KPI 보드 템플릿: 1페이지에 끝내는 구조

나는 주간 KPI 보드를 1페이지로 끝내는 걸 선호합니다. 대표가 매주 볼 수 있어야 하고, 팀이 회의에서 바로 결정할 수 있어야 하니까요.

라인	KPI	목표	실적	전주 대비	해석(원인/맥락)	다음주 액션(1~2개)
성과	주간 매출 / 영업이익	예: 5,000만원 / 700만원	입력	▲/▼	단가/수량/반품/이슈 요약	가격/상품/채널 조정 1건
산출	유효 미팅 수 / 제안서 제출 수	예: 12 / 6	입력	▲/▼	전환 병목(미팅→제안) 원인	제안서 패키지 수정 1건
입력	유효대상 접촉 수 / 재접촉 수	예: 40 / 20	입력	▲/▼	리스트 품질/메시지 문제	타깃 리스트 정제 1건

입력-산출-성과를 한 표에서 연결하면, 주간회의가 “원인→결정” 흐름으로 바뀝니다.

 

주간 운영의 핵: ‘경보선’(Guardrail) 2개를 같이 둡니다

KPI가 성과만 따라가면, 조직은 단기 성과를 위해 장기 체력을 태울 수 있습니다. 그래서 나는 보드에 경보선을 꼭 넣습니다. 성과를 내더라도 “이 선”을 넘으면 바로 조정하는 장치입니다.

경보선은 대표가 회사를 망치지 않기 위해 스스로에게 거는 안전장치입니다. KPI 보드에 같이 들어가야 합니다.

• 현금/유동성: 현금 잔고, 미수금 회전(또는 매출채권 회수율)
• 품질/고객: 클레임 건수, 반품률, 납기 준수율
• 조직: 핵심 인력 이탈 신호(야근 과다, 지연, 병가 증가 등) 간단 지표 1개

 

주간 KPI 회의 운영: 30분 운영 규칙(이게 없으면 보드가 죽습니다)

보드를 만들고도 실패하는 가장 흔한 이유는 “회의가 지표를 읽는 시간”으로 끝나기 때문입니다. 주간회의는 해석 10분, 결정 20분이어야 합니다. 보고는 사전에 끝내는 게 맞습니다.

30분 주간회의 흐름(추천) - 0~10분: 성과/경보선 확인(이상치만) - 10~20분: 산출 KPI 병목 1개 선정(어디서 막혔는지) - 20~30분: 다음주 액션 3개 확정(담당/기한/성공기준)

“주간 KPI 보드가 성공하는 순간은, 회의 끝에 ‘다음주에 무엇을 바꿀지’가 한 줄로 남을 때입니다.”

 

마무리: KPI 보드는 ‘관리 도구’가 아니라 ‘대표의 결심 기록’입니다

돌이켜보면, KPI 보드가 잘 돌아가는 회사는 숫자가 특별해서가 아니었습니다. 대표가 매주 같은 시간에, 같은 방식으로 보고, 같은 기준으로 결정을 내렸습니다. 그 꾸준함이 결국 팀의 기준이 되더군요. 나도 현장에서 수많은 보드를 봤지만, 결국 성패는 여기서 갈립니다. “연결된 지표”와 “결정이 남는 회의”. 이번 주부터라도, 보드를 1페이지로 줄이고 연결을 한 줄로 만들어보시면 좋겠습니다.

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