책 Who 사장 관점 메모｜대표로서 사람을 다시 보게 된 순간

이 책을 덮고 나서야 인정하게 된 말 한 줄

책 『Who』를 읽으면서 가장 먼저 떠오른 것은 “내가 지난 몇 년 동안 사람을 대하는 기준이 얼마나 느슨했는가”였다. 바쁘다는 이유로, 급하다는 이유로, “일단 써보자”는 마음으로 채용했던 순간들이 하나씩 떠올랐다. 직원의 문제가 아니라, 애초에 사장인 내가 기준 없이 사람을 받아들였다는 사실을 인정하는 데 시간이 조금 걸렸다.

사람 문제라고 생각했던 많은 사건들이 사실은 사장인 나의 채용·배치·기대 관리 실패에서 시작되었다.

 

“사람 탓”을 하기 전에 떠오른 몇 가지 장면들

한 번은 매장 점장을 급하게 구해야 하는 상황이 있었다. 기존 점장이 갑자기 그만두면서, 당장 다음 주부터 매장이 비는 것이 문제였다. 이력서를 보고, 짧은 면접을 하고, “성실해 보이네”라는 느낌 하나로 채용을 결정했다. 몇 달 뒤, 매출은 조금 올랐지만 직원들이 하나둘 그만두기 시작했다. 이유를 물어보니 “점장님이 너무 감정적으로 대한다”는 이야기가 반복해서 나왔다. 그때도 솔직히 처음에는 점장과 직원 모두를 탓했다.

『Who』를 읽고 나서야 그 장면이 다르게 보였다. 그 사람에게 필요한 역할·성과·기대 행동을 제대로 설명한 적이 없었고, 이전 직장에서의 행동 패턴을 제대로 검증해본 적도 없었다. “사람을 뽑았다”기보다 “자리부터 채웠다”는 표현이 더 맞는 선택이었다.

"직원이 기대에 미치지 못한다고 느낀다면, 먼저 그 기대를 제대로 설명한 적이 있었는지부터 돌아봐야 한다."

 

책을 읽기 전과 후, 사장으로서 채용을 보는 관점

이 책을 읽기 전에는 채용을 “인력 충원”으로만 생각했다. 빈자리를 채우는 일, 급한 업무를 돌리기 위한 수단 정도로 여겼다. 읽고 난 뒤에는 채용이야말로 사장이 직접 손에서 놓으면 안 되는 “핵심 전략 업무”라는 느낌이 훨씬 강해졌다. 어떤 사람을 회사 안으로 들이는지는 앞으로 몇 년간의 성장 속도를 결정하는 문제이기 때문이다.

책 『Who』를 읽기 전과 후, 사장으로서 채용에 대한 관점 변화

책 읽기 전 나의 채용 방식	책을 읽고 난 뒤 바꾸기로 한 채용 방식
당장 일할 수 있는지만 확인 1회 짧은 면접, 감(느낌)에 의존 경력·자격증을 과신 문제가 생기면 “교육”으로 해결하려고 함	역할·성과를 먼저 글로 정의(스코어카드 느낌) 경험 기반 질문으로 과거 행동 확인 함께 일했던 사람에게 평판 체크 처음부터 “맞지 않으면 빠르게 정리”를 원칙으로 둠

채용은 인사팀의 일이 아니라, 회사의 방향을 책임지는 사장의 핵심 도구라는 사실을 다시 확인하게 된다.

 

마음에 남은 문장: “사람은 나중에 바꾸기 어렵다”

책을 읽으면서 가장 마음을 무겁게 만든 메시지는 “사람은 교육·코칭으로 조금은 변할 수 있지만, 기본적인 태도와 가치관을 바꾸기는 매우 어렵다”는 부분이었다. 현장에서 만나는 많은 대표들도 비슷한 이야기를 한다. “처음부터 약간 불안한 느낌이 있었는데, 그냥 뽑았다”는 고백이다. 나 역시 예외는 아니었다.

새로운 직원이 들어오면 늘 이렇게 생각했다. “처음에는 서툴 수 있으니, 내가 잘 가르치면 좋아질 거야.” 그런데 시간이 지나도 책임 회피, 반복되는 지각, 동료를 탓하는 태도는 잘 바뀌지 않았다. 결국 애초에 중요하게 봤어야 할 것은 스펙이 아니라, 과거에 어떤 상황에서 어떤 선택을 해왔는가 하는 행동의 기록이었다.

채용에서 가장 위험한 말은 “일단 뽑고, 나중에 바꾸지 뭐”라는 생각이었다.

 

사장으로서 마음이 편해진 지점도 있었다

한편으로는 이 책을 읽고 마음이 조금 편해진 부분도 있었다. 과거의 채용 실패를 떠올리며 “내가 왜 그때 그렇게밖에 못했을까”라는 후회도 있었지만, 동시에 그때는 지금 같은 프레임을 갖고 있지 못했다는 사실을 인정하게 되었기 때문이다. 누가 봐도 훌륭해 보이는 이력서, 반듯한 말투, “열심히 하겠다”는 다짐에 기댈 수밖에 없었던 시절이 있었다.

이제는 적어도 이런 질문들을 던진다. “이 사람이 가장 힘들었던 상황은 무엇이었는가?”, “그 상황에서 어떤 행동을 했는가?”, “다시 돌아간다면 무엇을 다르게 할 것인가?” 이 질문들을 통해 그 사람의 문제 해결 방식과 책임감, 그리고 성장 가능성을 조금 더 입체적으로 바라볼 수 있게 되었다.

 

대표로서 스스로에게 던진 세 가지 질문

책을 덮고 나서, 채용과 사람에 대해 스스로에게 세 가지 질문을 적어두었다. 이 질문들은 실제로 새로운 사람을 뽑을 때뿐 아니라, 현재 함께 일하는 팀을 바라볼 때도 기준이 되어준다.

• 지금 우리 회사에 정말 필요한 역할은 무엇이며, 그 역할의 성과는 무엇으로 볼 것인가?
• 이 사람과 함께 3년을 더 일한다고 가정했을 때, 기꺼이 시간을 쓰고 싶은가?
• 오늘 이 사람을 다시 채용해야 한다면, 같은 결정을 내릴 것인가?

이 질문 중 하나라도 “애매하다”는 느낌이 강하게 든다면, 관계의 정의와 역할의 재설정이 필요하다는 신호로 받아들이게 되었다.

 

사장 관점에서 정리해 본 작은 결심

『Who』는 복잡한 이론서라기보다, 사장에게 매우 직접적으로 말을 거는 책처럼 느껴졌다. 결국 중요한 것은 “완벽한 사람을 찾는 것”이 아니라, “우리 회사에 맞는 기준을 만들고, 그 기준에 따라 일관되게 선택하는 것”이라는 메시지였다. 예전처럼 “좋은 사람 있으면 소개해 달라”는 말보다, “이런 역할과 성과를 낼 수 있는 사람을 찾고 있다”는 말을 먼저 꺼내려고 한다.

사장의 채용 기준이 곧 회사의 문화와 성장 속도를 결정한다. 내가 먼저 달라져야 회사가 달라진다.

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사장 관점에서 채용 기준과 인사 전략을 다시 정리하고 싶다면, 한국경영컨설팅과 함께 체계적으로 점검해보길 바랍니다.