OKR이냐 KPI냐는, 사실 “뭐가 더 좋냐” 문제가 아닙니다. 둘은 쓰임새가 달라서요. 그런데도 현장에서는 자주 섞입니다. 섞이면 어떻게 되냐고요? 목표는 멋있는데 숫자는 안 움직이고, 숫자는 쌓이는데 팀은 지쳐갑니다. …이상하게도 그런 장면을 정말 많이 봤습니다.
며칠 전 저녁, 거래처 대표님과 미팅이 끝나고 엘리베이터 앞에서 잠깐 멈췄습니다. “우리도 OKR 한다고 했는데, 직원들은 그냥 KPI 늘어난 걸로 느끼더라고요.” 그 말이 딱 핵심이었습니다. OKR을 KPI처럼 쓰면 압박만 늘고, KPI를 OKR처럼 쓰면 실행이 흐려집니다.
OKR과 KPI, 정의보다 “용도”로 구분해야 합니다
OKR(Objectives and Key Results)은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Results)로 목표를 구체화하고, 일정 기간 동안 무엇을 성취할지 합의하는 방식입니다. 쉽게 말하면 “이번 분기, 어떤 변화를 만들 건가”에 초점이 있습니다.
KPI(Key Performance Indicator)는 “핵심목표 달성 수준을 정량으로 보여주는 지표”입니다. ISO에서는 KPI를 “중요 목표 달성의 정량적 수준”으로 설명합니다. KPI는 지속 운영과 통제에 강합니다. (정의는 아래 출처 링크 참고하시면 됩니다.)
대표가 자주 빠지는 함정: “OKR = KPI 묶음”
OKR을 만들면서 매출, 이익, 방문자, 노출수…를 줄줄이 적어두고 “OKR 세팅 완료”라고 끝내는 경우가 많습니다. 그런데 이상한 건, 그 다음부터가 없습니다. 숫자만 남고 행동이 안 남습니다. 그러면 OKR은 그냥 ‘더 많은 KPI’가 됩니다.
한 장으로 정리: OKR vs KPI 실전 차이표
| 구분 | OKR | KPI |
|---|---|---|
| 목적 | 방향 전환·성장 실험·도약 목표를 만든다 | 운영 상태를 안정적으로 관리한다 |
| 기간 | 보통 분기(월 단위로도 가능) | 월/주/일 단위로 상시 추적 |
| 지표 성격 | “되면 회사가 달라지는” 결과 중심(핵심결과) | “안 나오면 위험한” 관리 지표 |
| 회의 방식 | 주간 체크인(진척·막힘·다음 행동) | 리포트(추세·원인·조치) |
| 대표의 역할 | 선택과 집중(몇 개만, 대신 끝까지) | 일관된 기준(정의 통일, 데이터 품질) |
| 실패 패턴 | 목표는 멋있는데 “이번 주 할 일”이 없다 | 지표는 많고 회의는 긴데 “바뀌는 게” 없다 |
중소기업에서 가장 잘 먹히는 운영 방식: “OKR 3개 + KPI 7개”
현장에서는 복잡하게 가져가면 바로 무너집니다. 저는 보통 이렇게 권합니다. 회사 또는 팀 단위 OKR은 최대 3개, KPI는 핵심 7개 이내. 이유는 간단합니다. 사람은 동시에 많은 목표를 진심으로 밀어붙이기 어렵습니다.
OKR 설계는 ‘문장’이 아니라 ‘전장(戰場)’을 고르는 일입니다
OKR의 Objective는 “좋은 말”이 아니라 “선택”입니다. 예를 들어 재방문율을 올린다는 문장은 누구나 씁니다. 하지만 ‘어떤 고객군을’, ‘어떤 경험으로’, ‘얼마나’, ‘언제까지’ 바꿀지까지 들어가면 갑자기 어려워집니다. 그 지점이 진짜 전략입니다.
또 하나. KPI는 “정의”가 생명입니다. 같은 ‘매출’이라도 기준이 달라지면 회의가 싸움이 됩니다. (부가세 포함/제외, 환불 반영 시점, 정산 기준 등) 돌이켜보면 그날은 조금 특별했습니다. 한 회사는 KPI 정의만 잡아줬는데도, 대표님 표정이 확 풀렸습니다. “아, 이제 말이 통하겠네요.”라는 한마디가 기억납니다.
바로 써먹는 예시: 제조·유통·매장 공통 프레임
업종이 달라도 ‘한 장 프레임’은 비슷합니다. 아래는 적용이 쉬운 형태로 적어둔 예시입니다. 숫자는 회사 상황에 맞춰 조정하시면 됩니다.
| 영역 | OKR 예시(분기) | KPI 예시(상시) |
|---|---|---|
| 매출·마진 | 고마진 제품 비중을 높여 수익 구조를 바꾼다 | 매출총이익률(GPM), 객단가, 할인율 |
| 고객·재구매 | 재구매 경험을 설계해 재방문을 ‘습관’으로 만든다 | 재구매율, 이탈률, CS 재발률 |
| 운영·납기 | 납기 변동을 줄여 ‘예측 가능한 운영’으로 전환한다 | 납기준수율(OTD), 불량률, 재작업률 |
| 영업·리드 | 리드→상담→계약의 전환 구조를 재설계한다 | 리드수, 상담전환율, 계약전환율 |
실행 루틴: 회의가 길어지지 않게 만드는 체크인
OKR은 “주간 체크인”이 없으면 무조건 사라집니다. KPI는 “추세”를 보지 않으면 숫자 감시에 그칩니다. 그래서 저는 둘을 회의에서 이렇게 분리합니다. 짧게, 단단하게요.
- OKR 체크인(20분): KR별 진척(%) → 막힘 1개 → 이번 주 행동 1개로 끝냅니다.
- KPI 리뷰(20분): 상위 2개 변동 지표만 봅니다. 나머지는 ‘이상 없음’이면 넘어갑니다.
- 액션 정리(10분): 담당자·기한·산출물 3가지가 없는 액션은 “없는 것”으로 처리합니다.
- 데이터 정의(월 1회): KPI 정의, 수집 경로, 반영 시점을 한 번 더 점검합니다.
OKR과 KPI를 동시에 회의에 올릴 때는, “목표 달성”이 아니라 “이번 주 행동”이 남아야 합니다. 행동이 남지 않으면 시스템은 곧 멈춥니다.
대표가 바로 써야 할 KPI 3개(최소 세트)와 OKR 1개(도약)
사람·시간이 부족한 조직은 더 단순해야 합니다. 저는 최소 세트를 이렇게 잡습니다. 업종이 달라도 대개 통합니다.
① 현금흐름(월말 잔고 추세) ② 매출총이익률(GPM) ③ 재구매율 또는 재방문율
OKR 1개(도약)
“수익구조를 바꾸는 핵심 레버 1개”에 집중(예: 고마진 제품 비중, 단골 전환, 납기 안정화 등)
여기서 중요한 건 “많이 측정”이 아니라 “지속 측정”입니다. 그런데 이상한 건… KPI를 30개 붙여도 매달 안 보면 의미가 없고, KPI를 3개만 잡아도 매주 보면 회사가 바뀝니다. 결국 루틴이 승부를 냅니다.
마무리: OKR은 ‘의지’가 아니라 ‘설계’로 굴러가야 합니다
OKR은 마음먹는다고 굴러가지 않습니다. 오히려 마음이 약해지는 날을 전제로 설계해야 합니다. KPI도 마찬가지입니다. 숫자를 보는 일이 힘든 달이 오면, 사람은 본능적으로 지표를 피합니다. 그 순간 잠시 멈칫했습니다. 그래서 더더욱 작게 시작해서, 루틴으로 굳히는 방식이 필요합니다.
OKR은 변화를 만들고, KPI는 회사를 지킵니다. 둘을 역할대로 배치하면 “해야 할 일”이 줄어듭니다. 줄어든 만큼, 실행이 남습니다. 그게 가장 큰 차이입니다.
중소기업·소상공인 맞춤 성과관리(OKR·KPI) 설계가 필요하다면 한국경영컨설팅으로 문의하세요.
출처
'1. 경영 전략·리더십' 카테고리의 다른 글
| Crossing the Chasm 사장 관점 메모｜캐즘에서 대표가 해야 할 선택 (0) | 2026.02.01 |
|---|---|
| Switch 핵심 인사이트｜조직 변화가 멈추는 진짜 이유 (0) | 2026.01.24 |
| Inspired : 기능이 늘어도 매출이 그대로인 이유 (2) | 2026.01.18 |
| 왜 실행이 안 될까? '넛지'로 풀어보는 경영의 해답 (1) | 2026.01.10 |
| OKR 뜻부터 적용까지｜대표가 먼저 이해해야 할 핵심 (0) | 2026.01.07 |
