OKR vs KPI 실전 적용 차이 한 번에 정리｜중소기업 성과관리 가이드

중소기업 현장에서 OKR과 KPI는 이제 한 번쯤 들어본 단어가 되었습니다. 그런데 실제로 들어가 보면 대표는 OKR을 말하고, 팀장은 KPI를 말하고, 현장 직원은 “올해도 매출 얼마 채우라는 이야기 아닌가요?”라고 되묻는 경우가 많습니다. 용어는 그럴듯한데, 정작 회사의 행동과 숫자는 하나로 모이지 않는 상황입니다.

OKR vs KPI의 핵심은 “어떤 개념이 맞는가”가 아니라 “우리 회사에서 둘을 어떻게 함께 설계하고 운영할 것인가”입니다.

 

1. 왜 OKR과 KPI를 구분하지 못하면 성과관리가 꼬이는가

실제 컨설팅 현장에서 자주 듣는 이야기입니다.

“올해부터 OKR 한다고 해서 팀별로 적어 오라고 했는데, 다 매출·이익 숫자만 적어왔어요.” “성과지표를 KPI라고 부르다가, 요즘은 OKR이라고 부르라 해서 용어만 바꿨습니다.”

겉으로는 “우리도 글로벌 기업처럼 OKR 한다”고 말하지만, 내용은 예전 연초 목표랑 크게 다르지 않은 경우가 많습니다. 이때 대표가 가장 먼저 느끼는 감정은 “괜히 복잡하게 만들었나?” 하는 피로감입니다.

문제의 근본 원인은 간단합니다. OKR과 KPI의 역할 차이를 조직 전체가 한 문장으로 설명하지 못하기 때문입니다. 누군가에게 “우리 회사에서 OKR은 무엇이고 KPI는 무엇인가요?”라고 물었을 때, 모두가 비슷한 답을 할 수 있어야 성과 시스템이 작동하기 시작합니다.

OKR은 “방향과 집중”, KPI는 “측정과 관리”입니다. 둘 중 하나를 고르는 것이 아니라, 한 시스템 안에서 역할을 다르게 주는 것이 핵심입니다.

 

2. 개념 정리: OKR은 나침반, KPI는 계기판

성과관리 프레임을 단순하게 정리하면, OKR은 전략적 방향성을 잡는 나침반이고, KPI는 그 방향으로 잘 가고 있는지 확인하는 계기판입니다. 이 두 가지를 한꺼번에 섞어버리면 목표는 숫자에 매몰되고, 숫자는 전략과 분리됩니다.

OKR과 KPI의 실전 적용 관점 비교 요약

구분	OKR (Objectives & Key Results)	KPI (Key Performance Indicators)
핵심 질문	올해 우리는 어디로 가야 하는가?	지금 우리는 얼마나 잘하고 있는가?
역할	방향 제시, 전략적 변화·도전 과제 정의	성과 수준 측정, 운영 효율 관리
지표 성격	도전적, 다소 공격적인 목표치 설정	안정적, 관리 가능한 수준의 목표치
설정 주기	연 단위 + 분기 단위(전략 축)	월·분기 단위(운영 축)
개수	회사·팀당 2~3개의 핵심 Objective	부서별 5~10개의 관리 지표
미달 시 해석	새로운 시도 과정에서의 학습으로 해석	운영 상의 문제, 실행력 부족으로 해석

대표 입장에서 가장 중요한 포인트는 이것입니다. OKR은 “정답”보다 “방향성과 배움”에 초점을 두고, KPI는 “달성률과 관리”에 초점을 둔다는 점입니다. 그래서 OKR 달성률이 60~70%라고 해서 실패라고 볼 수 없지만, KPI 달성률이 60%라면 운영 문제가 있다고 보게 됩니다.

 

3. 회사–팀–개인을 잇는 OKR·KPI 설계 프레임

이제 개념을 넘어, 실제로 어떻게 설계할 것인지 프레임을 보겠습니다. 전략 관점에서 성과 시스템은 크게 세 층으로 나눌 수 있습니다.

3-1. 회사 레벨: 성장 방향을 그리는 상위 OKR

우선 대표와 핵심 경영진이 모여 회사 차원의 OKR을 정합니다. 예를 들어 B2B 제조 중소기업이라면 이런 식으로 설정할 수 있습니다.

Objective 1. 수도권 핵심 산업단지를 중심으로 B2B 매출 포트폴리오를 재구성한다. Key Results - 신규 B2B 핵심 고객사 5곳 이상 확보 - 상위 3개 고객 매출 비중을 전체의 40% 이하로 축소 - 평균 단가를 전년 대비 15% 이상 상향

여기서 아직 KPI는 등장하지 않습니다. 이 단계의 역할은 회사가 어디로 가야 하는지, 어떤 구조를 바꾸고 싶은지를 선언하는 것입니다.

3-2. 팀 레벨: OKR을 KPI로 번역하는 중간 다리

다음 단계는 각 팀(영업, 생산, 품질, 경영지원 등)이 회사 OKR을 자기 언어로 번역하는 과정입니다. 이때 팀장은 “우리 팀이 해야 할 성과 KPI는 무엇인가?”를 중심으로 설계합니다.

예를 들어 영업팀이라면 다음과 같은 KPI를 둘 수 있습니다.

• 월 신규 B2B 잠재고객(리드) 발굴 수: 30건
• 견적서 발송 대비 수주율: 25% 이상
• 기존 고객 재구매율: 40% 이상

이렇게 되면 회사의 큰 방향(OKR)과 팀의 일 단위 활동(KPI)이 자연스럽게 연결됩니다.

3-3. 개인 레벨: 업무 목록이 아니라 기여 성과로 연결

마지막으로 각 구성원은 팀 KPI에 자신이 어떻게 기여할지를 합의합니다. 이때 “업무 목록(To-do 리스트)”이 아니라 “성과 관점의 작은 KR”로 표현하는 것이 좋습니다.

예를 들어 영업팀 A사원 개인 관점에서는 다음과 같이 정리할 수 있습니다.

• A권역 산업단지 신규 리드 10건 이상 발굴
• 견적 상담 후 제안서 전환율 60% 이상
• 휴면 고객 5곳 이상 재방문 및 파일럿 발주 2건 이상 확보

이렇게 회사 OKR → 팀 KPI → 개인 기여 성과 구조가 잡히면, 회의 때마다 숫자를 둘러싼 대화의 수준이 달라집니다. “이번 달도 바빴다”가 아니라, “우리가 정한 방향대로 숫자가 움직이고 있는지”를 논의하게 됩니다.

OKR은 회사의 전략 지도를 그리는 일이고, KPI는 그 지도 위에서 오늘 우리가 어디까지 왔는지 체크하는 일입니다.

 

4. 실전 적용 사례: 매출은 늘었는데 회사는 더 힘들어진 제조업 A사

한 제조업 A사는 최근 3년간 연 매출이 매년 10%씩 성장했습니다. 그런데 대표는 이렇게 말했습니다. “매출은 늘었는데, 남는 건 없고 조직은 더 지칩니다.” 자세히 들여다보니 KPI는 '매출 증대' 하나에만 집중되어 있었고, 거래처 편중, 단가 인하, 긴 결제 조건이 동시에 악화되고 있었습니다.

이 회사에서 진행한 OKR·KPI 재설계 과정은 다음과 같습니다.

• 회사 OKR에 “수익성 있는 성장”과 “거래처 포트폴리오 개선”을 명확히 반영했습니다.
• 영업팀 KPI에 “매출총이익률(GP%)”, “상위 고객사 매출 비중”, “평균 회수기간(Days)”을 추가했습니다.
• 생산팀 KPI에는 “납기 준수율”, “재작업률”, “스크랩률”을 넣어 수익성에 직접 연결되도록 했습니다.
• 분기 리뷰에서 OKR 달성률뿐 아니라 KPI 트렌드를 함께 보면서, 어떤 고객과 거래를 줄여야 할지 논의했습니다.

6개월 후 A사는 전체 매출 성장률은 5%로 낮아졌지만, 영업이익률은 2배 가까이 개선되었습니다. 대표의 한마디가 기억에 남습니다. “이제야 ‘얼마나 파느냐’보다 ‘어떻게 파느냐’를 숫자로 이야기할 수 있게 됐습니다.”

 

5. OKR vs KPI 실전 적용 시 자주 나오는 오해 3가지

5-1. “OKR은 숫자 목표가 아니다?”

일부에서는 OKR은 숫자가 아니라 방향만 이야기하는 것이라고 오해하기도 합니다. 하지만 Key Results에는 반드시 측정 가능한 기준이 있어야 합니다. 다만 그 숫자가 운영 성과를 관리하는 KPI와 완전히 동일할 필요는 없다는 점이 다릅니다.

5-2. “OKR만 하면 KPI는 필요 없다?”

전혀 그렇지 않습니다. OKR만 있고 KPI가 없으면, 전략적 방향은 멋있게 들리지만 실제로 무엇을 관리해야 할지 애매해집니다. 반대로 KPI만 있고 OKR이 없으면, 숫자는 관리되지만 회사가 어디로 가는지 모호해집니다. OKR과 KPI는 대체 관계가 아니라 보완 관계입니다.

5-3. “OKR은 스타트업, KPI는 중소기업용?”

OKR을 실리콘밸리 스타트업의 전유물로 보는 시각도 있습니다. 그러나 실무에서 보면, 중소 제조업·서비스업에서도 OKR은 충분히 적용 가능합니다. 중요한 것은 용어가 아니라, 우리 회사 상황에 맞게 단순한 구조로 정리하는 것입니다.

OKR은 전략 회의에서, KPI는 주간·월간 운영 회의에서 쓰는 도구라고 생각하면 이해가 훨씬 쉬워집니다.

 

6. 중소기업에서 OKR·KPI를 함께 설계할 때 체크해야 할 포인트

실제 현장에서 바로 적용해 볼 수 있도록, OKR과 KPI를 함께 설계할 때 반드시 점검해야 할 포인트를 정리해보겠습니다.

• 회사 차원의 OKR을 2~3개로 제한하고, “올해 꼭 바꾸고 싶은 것”에만 집중했는지 확인합니다.
• 각 팀의 KPI가 회사 OKR의 Key Results 중 무엇과 연결되는지 한 문장으로 설명할 수 있어야 합니다.
• 팀 KPI에는 “매출·비용”뿐 아니라 “품질·납기·고객경험” 지표가 함께 포함되었는지 점검합니다.
• 월간 회의에서 KPI 숫자만 보고 끝내지 말고, 분기별로 OKR 달성률과 인사이트를 함께 리뷰합니다.
• 직원 평가에 OKR 성과를 100% 반영하기보다, 학습과 시도 자체를 인정하는 문화를 병행합니다.

여기에 더해, 대표는 최소 분기 1회 이상 “우리 회사 OKR을 팀장들과 함께 다시 읽어보는 시간”을 가져야 합니다. 문서로만 존재하는 목표는 현장에 내려가면서 쉽게 변질되기 때문입니다.

 

7. 마무리: 숫자 관리에서 방향·집중의 경영으로

OKR vs KPI 논쟁은 결국 “우리 회사는 무엇을 기준으로 성과를 이야기할 것인가”에 대한 고민입니다. 단순히 새로운 용어를 도입하는 것으로 끝내지 말고, 회사–팀–개인 레벨에서 목표와 지표가 하나의 이야기로 이어지도록 설계해야 합니다.

“좋은 성과 시스템은 직원들을 더 많이 통제하는 장치가 아니라, 모두가 같은 방향을 보도록 돕는 대화의 언어입니다.”

지금 우리 회사의 목표와 지표가 제각각이라면, OKR로 방향을 정리하고 KPI로 실행을 관리하는 이중 구조를 한 번 시도해 보시길 권합니다. 처음에는 다소 낯설 수 있지만, 한 번 구조가 잡히면 매년 반복해서 쓸 수 있는 강력한 경영 도구가 됩니다.

OKR과 KPI, 어느 하나가 정답이 아니라 우리 회사에 맞는 조합을 찾는 과정이 중요합니다. 그 과정을 함께 설계해 줄 파트너가 필요하다면, 전문가의 도움을 받아보셔도 좋습니다. 중소기업·소상공인 맞춤 컨설팅이 필요하다면 한국경영컨설팅으로 문의하세요.